Schaalvergroting gaat zorgsector niet redden

Roland Berger: “Zorginstellingen moeten kiezen”

Amsterdam, woensdag 14 juli 2010 – Al jaren stijgen de zorguitgaven sneller dan de Nederlandse economie groeit. De omslag naar kiezende klanten en meer concurrentie drukt zwaar op de financiële prestaties van zorginstellingen in de ouderenzorg, gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg. Schaalvergroting is niet het antwoord, zo pleit Roland Berger Strategy Consultants. Een andere denkwijze van zorginstellingen over strategie en bedrijfsvoering is nodig. Zij moeten heldere keuzes durven maken over bijvoorbeeld hun zorgaanbod, de productiviteit verhogen, besparen op inkoop en financieel beheer professionaliseren.

De sectoren verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT, ook wel ouderenzorg genoemd), gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg (GGZ) zijn samen goed voor circa 34% van de Nederlandse zorgkosten en daarmee fors groter dan de ziekenhuiszorg (25%). De afgelopen jaren zijn de totale uitgaven aan deze zorgsectoren sneller gegroeid dan de economie. Tussen 2003 en 2009 was de gemiddelde nominale jaarlijkse economische groei 3%. Over diezelfde periode stegen de nominale kosten voor VVT, gehandicaptenzorg en GGZ met gemiddeld 5,4% per jaar. Dit betekent dat elk jaar een groter deel van het beschikbaar inkomen opgaat aan zorg. In 2009 bedroegen de uitgaven voor VVT, gehandicaptenzorg en GGZ in totaal 29 miljard Euro. Omdat de zorg grotendeels publiek wordt gefinancierd, leidt dit tot een steeds grotere druk op de beschikbare collectieve middelen.

Zorg gaat concurreren op prijs en kwaliteit
De oorzaken voor de stijging van de zorgkosten zijn de vergrijzing, de toegenomen welvaart en innovatie. Om de zorg op lange termijn betaalbaar, toegankelijk en kwalitatief  hoogwaardig te houden, is het zorgbekostigingsstelsel fundamenteel gewijzigd. Niet als doel op zich, maar als middel. Met de overgang naar marktwerking en liberalisering wordt geleidelijk afgestapt van aanbodsturing in de vorm van budgetten en overgegaan tot vraagsturing in de vorm van prestatiebekostiging. “Dit betekent dat zorginstellingen niet langer gefinancierd worden op basis van de beschikbare capaciteit, zoals bijvoorbeeld het aantal bedden of m2, maar naar de uitgevoerde behandelingen per patiënt. Dit wordt uitgedrukt in zogenaamde zorgzwaartepakketten en DBC's (diagnose-behandel-combinaties),” licht Tijo Collot d’Escury, managing partner van Roland Berger in Nederland, toe. “De omzet van de instelling wordt daarmee dus eigenlijk bepaald door de keuze van de klant voor die instelling boven anderen. Zij laten zich in die keuze voor een belangrijk deel leiden door de prijs en de kwaliteit die zij verwachten. Kwaliteit is (nog) niet altijd eenduidig meetbaar en de beleving van het zorgproces wordt steeds belangrijker.”

Schaalvergroting niet het antwoord
Veel zorginstellingen lijken wat afwachtend te reageren en vooral te hebben ingezet op schaalvergroting. Met fusies en overnames kunnen omzetzekerheid en kostenreducties worden gerealiseerd. Toch leidt schaalvergroting binnen de GGZ en gehandicaptenzorg tot nu toe niet aantoonbaar tot verbetering van de financiële prestaties. Uit analyse van de marges en omzetten van VVT-instellingen in 2008 blijkt dat deze relatie in dat jaar zelfs negatief is. “De introductie van prestatiebekostiging vereist een verandering in de wijze waarop zorginstellingen nadenken over hun strategische positionering en bedrijfsvoering,” aldus Mireille van Reenen, senior consultant bij Roland Berger.

Maak strategische keuzes
Concurrentie, en de noodzaak tot beheersing van de zorgkosten, betekent een keuze over de strategische positionering. Dat wil zeggen dat zorginstellingen goed moeten weten wat ze wel en niet doen en daar naar handelen. Zorginstellingen moeten allereerst bepalen welke zorg ze willen bieden aan welke klanten. “De na te streven schaalgrootte is een gevolg van de gekozen strategie, maar kan nooit een doel op zich zijn,” aldus van Reenen. Een instelling met een breed zorgaanbod kan zich richten op een regionale markt, een instelling die is gespecialiseerd in bijzondere aandoeningen zal juist een landelijke dekking willen nastreven. Soms zijn samenwerking en partnering betere opties dan een fusie. Van Reenen: “Tegelijkertijd is het zeer de vraag hoe groot de synergievoordelen zijn in het primaire zorgproces, omdat mensen (klanten en medewerkers) vaak aan locaties gebonden zijn. Het combineren van ondersteunende diensten, zoals inkoop, schoonmaak  en catering in een joint venture is vaak eenvoudiger en effectiever dan zomaar een fusie van hele instellingen. Kortom: eerst strategie, dan de juiste schaal.”

Zorg als merk
De strategische keuzes van zorginstellingen zijn bepalend voor hun onderscheidend vermogen. Zorginkopers (verzekeraars en zorgkantoren) en klanten verschillen in hun voorkeuren. Instellingen die erin slagen een duidelijk “merk” en een scherpe propositie in de markt te zetten, zullen er beter in slagen klanten en inkopers aan zich te binden. “Dat vergt heldere keuzes in kwaliteitsniveau, service en prijsstelling en een consequente focus op de doelgroep die daarbij past. De opkomende private markt biedt daarnaast verschillende mogelijkheden om aanvullende diensten te bieden tegen extra, eigen, betaling,” aldus Collot d’Escury.

Meer eigen vermogen
Prestatiebekostiging geeft zorginstellingen prikkels om efficiënter te worden. Alle kosten moeten worden gedekt door de prijs per behandelde klant. Dit introduceert nieuwe risico’s voor zorginstellingen. De kosten moeten worden betaald uit een omzet die niet meer vooraf vaststaat. De veranderingen hebben dan ook duidelijk invloed gehad op de financiële prestaties. Hoewel de verhouding tussen het eigen vermogen en de jaaromzet in de zorg van oudsher laag is, gemiddeld 11-13%, vraagt de nieuwe bekostigingssystematiek om een constant en hoger eigen vermogen. Zorginstellingen onderkennen dat: de branchevereniging voor thuiszorg noemt zelfs een ondergrens van 20% wenselijk. Volgens Collot d’Escury en Van Reenen staan de meeste instellingen hier echter nog ver vanaf. “Zij zullen dit gezien de lage marges ook niet snel bereiken.”

Besparen op inkoop
De kosten van een zorginstelling in VVT, gehandicaptenzorg en/of GGZ bestaan voor 70-75% uit personeelskosten. Meer dan 20% van de kosten gaat op aan inkoop. “Tegelijkertijd staat inkoop in de zorg, zeker in vergelijking met andere industrieën, nog in de kinderschoenen. Het is relatief eenvoudig om besparingen van 10% en meer op inkoop te realiseren door scherpere specificaties, bundeling van volumes en aanbestedingen. Door inkoopcombinaties te vormen met andere organisaties kan de professionaliteit en onderhandelingspositie van de inkoop verder worden vergroot,” zegt Van Reenen.

Roland Berger Strategy Consultants
Roland Berger Strategy Consultants is een internationaal strategisch adviesbureau, met ruim 2.000 medewerkers in 36 kantoren, verspreid over 25 landen in de wereld. In Europa behoort de firma tot de top-3 van strategieadviseurs en wereldwijd tot de top-5. Roland Berger werd in 1967 in München opgericht en in 2002 opende zij haar Nederlandse kantoor. Sinds deze oprichting groeide de Nederlandse vestiging naar meer dan 70 medewerkers actief in de Nederlandse markt. Zie ook www.rolandberger.nl.