Reorganisaties zonder cultuurverandering zijn zinloos

Commissarissen, toezichthouders, leden van raden van bestuur en hoofddirecties: verander eerst het karakter van uw organisatie en begin dan pas aan de gewenste veranderingen op strategisch en structuurniveau. Andersom is zonde van de tijd, mensen en middelen.

2010 wordt het jaar van de reorganisaties en bijhorende ontslaggolven. Bedrijven en instellingen staan voor een belangrijke uitdaging: het moet anders. Zoals meestal is ook nu de aanleiding een krimp van markt, marktaandeel, omzet en winstgevendheid. De reactie op de vaststelling dat het anders moet loopt ook nu weer via gebaande paden. Ondersteund door een overzichtelijk aantal consultancy’s willen centraal geleide bedrijven dichter bij de klant opereren, gaan decentraal georganiseerde bedrijven focus aanbrengen, besluiten star geworden marktleiders meer te investeren in innovatie, enzovoort.

Mijn constatering is dat één aspect veel te weinig aandacht krijgt: het veranderen van het karakter van de organisatie, ook wel organisatiecultuur genoemd. Beschouw uw bedrijf eens als een individu met een eigen, uniek karakter. Als een mens met een eigen persoonlijkheid en bijbehorende levensstijl. Met sterke en zwakke eigenschappen. Dat unieke karakter, dat net als bij mensen kan variëren van brutaal en opportunistisch tot ingetogen en behoudend, beïnvloedt vele strategische keuzes. Een opportunist maakt immers andere keuzes dan een behoudend persoon. Bedrijven zijn daarmee niet toevallig geworden wat ze zijn. Toegegeven, een organisatiecultuur is de optelsom van de karakters van de mensen die er werken en is daarmee minder uitgesproken dan individuen kunnen zijn. De veranderbaarheid is echter wel groter. Anders dan bij mensen kan een organisatie haar personele samenstelling immers aanpassen.

In dat licht bezien is het op zijn minst merkwaardig dat veel grote strategie- en structuurwijzigingen worden doorgevoerd voordat de heersende organisatiecultuur wordt aangepakt. De reden van deze volgorde is overigens begrijpelijk: cultuurverandering kan jaren duren. Een strategie kan met de juiste externe ondersteuning in enkele maanden ontwikkeld worden en ook een forse herstructurering is vaak binnen het jaar wel geïmplementeerd. Echter vaak tevergeefs want de cultuur zit een succesvolle implementatie in de weg. Neem bijvoorbeeld een bank of verzekeraar die gedurende veertig jaar heeft gefocust op financiële parameters en waar career driver nummer 1 een financieel-economische achtergrond was.  Hoe zou een wijziging van strategie en structuur er toe kunnen leiden dat de organisatie binnen een jaar ineens vanuit klanten en sociale netwerken denkt? En hoe zou een voormalige staatsmonopolist ineens sterk geïnspireerd raken door het outperformen van de markt?

Verandering begint met de vraag welk karakter de organisatie moet hebben om in de huidige en toekomstige markt succesvol te kunnen zijn. Alle andere aspecten zijn namelijk een beetje bijzaak omdat die vanzelf volgen uit de karaktereisen. Om die reden is herstructurering zonder eerst aan over de cultuur na te denken uitermate onverstandig.

Jan Rapmund is partner en directeur van The Executive Network, dat bemiddelt bij het vervullen van topfuncties in de financiële en zakelijke dienstverlening.